CRISIS, GESTION, ANTICIPACION Y OPORTUNIDADES

Preparado por el Dr. Ignacio González García
(Mayo 2009)

I - ¿PERPLEJIDAD. TIEMPO PARA SUFRIR? ... ¿O TIEMPOS PARA PONER A PRUEBA NUESTRAS CONVICCIONES Y DESTREZAS?

I.A. INTRODUCCION
La crisis ya llegó, y sus efectos se irán sintiendo paulatinamente. Nadie puede predecir su duración ni su alcance, pero nada volverá a ser Crisis como era entonces. El hombre común no entiende lo que ha pasado. Los sistemas de seguridades e incertidumbres en los cuales vivía, se los cambiaron cuando el "hábitat" de intangibles que lo contenían, se hizo trizas en poco tiempo.

Los medios de comunicación, llenos de opiniones de especialistas y entendidos, le tratan de explicar las razones que causaron su actual perplejidad, pero no cambian un ápice su suerte. Está perdido en su desorientación profunda, porque ahora duda cuando escucha "autorizadas inexplicaciones" de las del inentendible tipo como: "los 4 puntos cardinales son 3: Norte y Sur".

Cuando socavamos la confianza estamos masticándonos los cimientos. En las crisis y en todos los aspectos de la vida. Generalmente se avanza, cuando se tienen cierto nivel de seguridades (la certeza absoluta no existe) de que las cosas se desenvolverían en función de las expectativas previas. Ello ha dejado de ser una garantía para los ciudadanos del mundo, incluyendo obviamente a los de Argentina. Instituciones sólidas de antaño no lo son más, y los comportamientos esperados de honradez, honestidad y decencia han sido abandonados tanto en el ámbito privado como en el público.

I.B. CUANDO NO HAY CONTROLES NO HAY REPÚBLICA, NI SISTEMAS, NI PROCESOS…

La sorpresa creciente revolotea sin un rumbo definido y los necesarios controles que funcionaban en lo aparente, han dejado muy en claro que no fueron eficientes en lo real, generando en la gente signos de interrogación que le hacen sospechar la verdadera dimensión de lo que aún puede ocurrir.

Esa humana actitud de seguir adelante mientras nada grave pasa, de repente se convierte en desesperanza cuando se desmoronan los edificios institucionales en los cuales confiábamos. Algo parecido con el medio ambiente. Cuando declamamos sobre el cuidado del planeta, todo parece una tarea para el futuro, pero resulta que sube la temperatura promedio del planeta entre 1 y 2 grados, y aparecen “las pestes” de antaño (malaria, dengue, fiebre amarilla, la fiebre porcina, etc.) creando notable temor, y encima, degradando aún más la posibilidad de una recuperación de la actividad económica.

II - ¿PUDO HABERSE EVITADO?

¿Fue súbito el maremoto y nadie pudo pronosticarlo? ¿Cuántos la percibían incubarse y callaron? ¿No había información e indicadores que denotaran la necesidad de intervenir, hacer cirugía mayor y parar el fenómeno? ¿No debiera haberse llamado, como aconsejan las patologías severas, a la junta médica de expertos mucho antes de la explosión? En la junta médica se incluían a los que más sabían del tema, o había razones políticas para no llamar a los más expertos?

Autoridades de contralor financiero, instituciones gubernamentales, Bancos Centrales, evaluadoras de riesgos, funcionarios especialistas en la materia, ¿qué estaban mirando? ¿Ahora volvieron a la realidad todos de golpe para tratar de explicarlo? ¿La explicación es suficiente reparo? ¿El acuerdo no escrito o software relacional que teníamos como base de credibilidad era sólido o era un esquema que funcionaba en lo teórico pero no en la práctica? ¿Qué estaban haciendo los que debían medir, evaluar, hacer seguimiento y monitoreo diario, controlar, y tomar inmediatas acciones correctivas? ¿Cuánto tiempo tardará en recomponerse? ¿Cuánto tiempo tardará en volver a ocurrir?

¿No es época de volver a los Fundamentals, a lo básico, a lo que irradia el buen criterio dentro de los márgenes del riesgo razonable, pero acotado como requisito preponderante?

III - LOS INSTRUMENTOS, LAS INCERTIDUMBRES Y EL DESCONTROL

Multiplicación de instrumentos y prácticas financieras. Derivados, fideicomisos, opciones, puts, call, futuros y paquetes (¿de valores o de papeles?) securitizados. Instrumentos financieros, creados para - teóricamente - acotar la incertidumbre, terminaban multiplicándola. Patrimonios expuestos a las reacciones histéricas de un mercado que hoy por una razón y mañana por otra, sube y baja (predominantemente esto último) en cifras astronómicas, sepultando valor.

Diarias sobrevaluaciones o subvaluaciones de expectativas, en una carrera loca, con los sistemas de control corriendo de atrás, o con las regulaciones inexistentes o a medio hacer, o con sistemas de controles internos y externos, aparentemente eficaces en lo formal pero profundamente ineficaces en lo funcional. Se cayeron los índices de acciones y de bonos de todo el mundo. El refugio parece quedar en manos de los Estados.

Hay que recomenzar de cero, aceitar la maquinaria, y hacer que los controles, los indicadores, los sistemas de pesos y medidas emitan señales, funcionen, y aquellos que deben tomar decisiones: LAS TOMEN. El control presencial no sirve. Hay que poner los pies en el barro, embarrarse, caminar el problema, e ir resolviendo a medida que se avanza.

Es precisamente ejercicio de la sabiduría el administrar el irremplazable control, porque cuando flaquea, provoca descontrol (por ausencia, o mal funcionamiento) o parálisis (por exceso). Sin controles internos que funcionen, insertos en sistemas y procesos sensatos, mal que les pese a muchos, no hay República, ni instituciones, ni derechos ni obligaciones: sólo la ley de la selva... el "estadio de la Naturaleza".

Caso contrario asistimos a salvavidas tirados al voleo, algunos con éxito y otros sin él, pero atados a personas o a temporalidades, en lugar de instaurar, y aquí nos volvemos reiterativos, procesos, sistemas, métodos, orden, controles, involucramiento permanente… etc., que es la única manera de lograr razonables niveles de seguridad.

IV - RETORNANDO A LOS FUNDAMENTALS. NO SON LOS COMPUTADORES: ES LA GENTE

IV.A. LAS COMPUTADORAS HACEN O DEJAN DE HACER LO QUE LOS HOMBRES PROGRAMAMOS PARA QUE EJECUTEN…¿PROBLEMA DE HARDWARE O DE SOFTWARE?

Vuelta a las bases. Se replantean viejas discusiones, quizás con alternativas no totalmente adecuados. ¿Privado o Público? ¿Más o menos Estado? ¿Autorregulaciones de los pares? ¿Más o menos controles? ¿Izquierdas o Derechas? ¿Cuánto es el "apalancamiento razonable": ¿10, 20, 30 veces?

Asistencia a las instituciones o a la gente? Todo parece dar base argumental a cambios de rumbo, que como mínimo debieran tener la virtud de ser pensados, mesurados, equilibrados, acordados y con sustento.

Y aquí es inevitable distinguir: EL HARDWARE (las medidas, las herramientas y los instrumentos) versus el SOFTWARE (el ámbito, las inviolables reglas de juego subyacentes, las conductas, las maneras, las formas, los estilos, y las conductas son todas verdaderas células madres a la hora de reconstruir el tejido social). Bajan las diferencias entre la tasa activa y pasiva, las instituciones financieras deben sobrevivir, y es allí donde inventamos instrumentos financieros que incrementan el riesgo (entre muchas otras cosas). La codicia y el cortoplacismo hacen el resto de la tarea.

Muy pocos visualizan que quizás lo que realmente se debilitó es el intangible software relacional entre la gente, lo que tiene que ver con las conductas de los hombres. Ese software de base no funcionó. Carente de controles que funcionen, esas garantías intangibles por todos descontadas como existentes, se deshilacharon. Los que manejaban la burbuja, miraron para otro lado hasta que pudieron y finalmente explotaron.

Cuando pasaban lista, los ingredientes del software relacional cantaban ausente. Ausente para la transparencia, para la honradez y la decencia, ausente para la dosis, el equilibrio, la sensatez y la mesura. Ausente para la confianza, elemento previo indispensable a la hora de encarar un negocio. Ausente para el saber decir que no. Ausente para el buen criterio. Ausente para los procesos educativos, de formación y capacitación, que además de agregar conocimientos aportan el "sano juicio del buen hombre de negocios". Ausente para el riesgo mesurado. Ausente para el accionar oportuno de la inteligencia colectiva. Ausente para los límites. Ausente para el mediano y largo plazo... Sólo la insistencia insalubre de privilegiar el cortísimo plazo y la desmesura del interés por llegar de cualquier forma al objetivo daban su firme "Presente".

Y esto último sí que debemos aprenderlo y para siempre: debemos terminar y para siempre con el CORTOPLACISMO LETAL, y hacer de cada programa un verdadero proyecto (planificado, cuantificado, medible, controlable, mesurable de manera permanentemente, y controlado monetariamente en su evolución) para producir el salto hacia el MEDIANO Y EL LARGO PLAZO. De lo contrario el futuro se convierte en un acertijo.

IV.B.: PRIVADO O ESTATAL... VERSUS DESCONTROLADO O CONTROLADO… VERSUS MESURA O DESMESURA

A esta altura del partido, pareciera fútil canalizar la eterna discusión/elección únicamente entre privado o estatal. La discusión pasa a ser entonceses si privado pero acompañado de estrictos y sólidos controles, permanentes, en manos de expertos sensatos y no entorpecedores del sector estatal, o la alternativa de público, pero transparente en tiempo y forma y con la participación de férreos, constantes y sólidos controles participando lo privado e involucrando el concepto de eficiencia y eficacia. Lo estatal no controlable y que no cumple sus objetivos, es hoy tan poco recomendable como lo privado carente de transparencia e impenetrable a controles saludables. El tema es eficacia o descontrol, eficiencia o despilfarro, sensatez o desmesura.

Ya hemos probado, y muy largamente, que cuando a los humanos los dejamos sueltos sin ningún tipo de condicionamientos a sus conductas, pertenezcan al sector privado o al público, incurren en procesos de degradación y se zafan inexorablemente.

Los sistemas que estimulan los premios millonarios por alcanzar objetivos, tanto en el sector público como el privado, terminarán distorsionando las actitudes, haciendo que se llegue a ellos de cualquier manera. You get what you measure (finalmente, obtienes lo que mides). Pagar por lo que la gestión vale pareciera ser el camino... más que por los números a los cuales la gestión, trabajosamente, arriba. Dar lo mejor siempre, no por el premio a alcanzar. Es simplemente cumplir con las expectativas. La recompensa máxima no debiera exceder la retribución apropiada y acorde con el talento y el esfuerzo requeridos.

Todo esto requiere transparentar, informar, revelar. Estamos tan ansiosos por saber qué hicieron con los fondos que pagamos a nuestra Municipalidad, como por conocer cual fue el destino que le dieron a la rifa que le compramos a los bomberos voluntarios de nuestra zona, como por poder acceder a conocer cómo se desagrega la cadena de precios de un producto final que paga el consumidor.

V - ¿QUÉ SE REQUIERE PARA CAPEAR ESTA CRISIS? SE PUEDEN LAS MEDICINAS COMPRAR EN LA FARMACIA?

Las medicinas son simples, pero muy difíciles de generar, y encima de ello escasean. El tema crítico son las materias primas indispensables, (el intangible software que hace que el hardware sirva para algo) que se necesitan y que no son comodities, son actitudes, costumbres, estilos, maneras, códigos, convenciones inamovibles a respetar todas ellas hasta el fin, a pesar que en el mundo real se han abandonado en muchos casos.

Ellas, vienen con el ser humano y son inseparables de los comportamientos colectivos en sociedad. Si se vendieran en algún laboratorio tendrían seguramente cotizaciones astronómicas en el mercado.

Además, en este vuelo "back to the fundamentals" pareciera que en lo herramental, el camino es acotar notablemente los instrumentos y alternativas. Las modificaciones permanentes (a veces inentendibles para el no superexperto) de los instrumentos, terminan confundiendo al operador, o haciendo que el cliente “confíe sin entender”.

Reducir la especulación, el grado de inseguridad, fortalecer el grado de confianza, restaurar el buen criterio, regular los límites, y delinear claramente por donde pasa el respeto a las reglas del arte, son los únicos caminos.

Es hora de no creer más que democracia y capitalismo racional equivalen a no controlar, o a la libertad total y absoluta, de la misma manera que pensar que la intervención de lo público es sólo entorpecer, sólo investigar o gestionar por cuenta y orden de lo privado. Acordar la sabia actitud médica de prevenir antes que curar. Intervenir a tiempo antes que tener que explicar. Lubricar al máximo los sistemas de alarma temprana y tener gente responsable, capacitada, educada, invulnerable a las presiones económicas y políticas, y en pleno ejercicio de sus atribuciones, tanto del sector privado como del sector público, que en forma articulada, atienda las señales de las alarmas y actúe inmediatamente en consecuencia.

Cualquier solución, no podrá prescindir de todos estos intangibles que conforman el software incompleto de condiciones sin las cuales “nada” va a andar.

Esto requiere que quienes se involucran en el tema tengan CONVICCION. Estén convencidos que su participación es fundamental y genera valor agregado en la cadena de valor del producto final, sea este un bien, un servicio, una prevención.

Es interesante conocer que en el tema medioambiental, la respuesta positiva de las comunidades en muchas partes del mundo, es mucho mayor a los aspectos económicos que a los grandes esfuerzos educativos o procesos de concientización. Esto también nos enseña, que para lograr objetivos, los procesos educativos deben llevan en su propio interior, insertos, los sistemas de premios y no premios, para las conductas que adhieren al sistema o para las inadecuadas.

VI - TRAZANDO UN PLAN TENTATIVO DE CAMBIO PARA ENFRENTAR LA CRISIS

Básicamente, un paquete para enfrentar la crisis en una organización no debiera prescindir de:

VI.A NO AMPUTAR LA ORGANIZACIÓN POR MIEDO A LA CRISIS Y ANALIZAR LAS VENTAJAS DE LA ARTICULACIÓN CLIENTES-EMPRESA-PROVEEDORES-ESTADO

Las alianzas público-privadas son asociaciones de entidades públicas y privadas constituidas con el fin de cumplir un objetivo colectivo. Permiten, dentro de un contexto exigente, mejorar la gestión de un proyecto de interés público bajo la responsabilidad de un operador privado y de su financiamiento parcialmente con recursos privados.

Estas alianzas aportan al progreso de las comunidades en las que se han implantado, buscan fomentar planes de mejora a partir de la creación de relaciones de confianza, complementariedad y propósitos comunes, y de esta forma potenciar a una comunidad, pueblo, provincia o Nación, logrando la maximización del beneficio social, la asignación eficiente de los recursos públicos y a su vez ayudar al crecimiento económico y a la maximización de los ingresos de los actores privados.

Estas alianzas se han ensayado con éxito en diferentes sectores económicos y muchos gobiernos las han usado, ya que permiten que los actores implicados se encuentren cara a cara, para que se pueda promover la discusión, la negociación y la construcción de propuestas en común sobre como se debe desarrollar dicho sector.

Además las alianzas público-privadas permiten hacer un manejo del riesgo al que se encuentran expuestos los proyectos del sector público, sobre todo en proyectos relacionados con el desarrollo de infraestructura, permitiendo mejorar la eficiencia en la mitigación del riesgo y reduciendo la contribución directa en inversión del sector público, ya que el socio privado contribuye no sólo con su conocimiento sino con aportes de capital. Dentro de las ganancias que obtiene el sector público al participar de este tipo de alianzas se encuentran las siguientes: encontrar formas más ágiles, innovadoras y flexibles para la solución de la problemática social, la sostenibilidad de las actuaciones al incorporar actores con nuevos recursos y es también una excelente oportunidad para incorporar nuevas formas de gobernabilidad, que permitan generar mayor confianza y credibilidad frente a su comunidad e impulsar el desarrollo local.

La importancia de este tipo de alianzas público-privadas radica en que dadas las difíciles condiciones de vida de los pueblos, la complejidad y tamaño de los problemas sociales, la limitada capacidad financiera de los gobiernos, sumado a esto la incapacidad que tiene un único actor para resolver los problemas que afectan a una localidad, dan vida a mecanismos o nuevos modelos que posibilitan resolver de una manera eficiente, óptima y con una correcta asignación de los recursos las genuinas necesidades de las comunidades.

Tipos de Articulación Público – Privado:

Iniciativas de Financiación Privada: El sector público contrata socios privados para el desarrollo de servicios que son definidos en base a un contexto de largo plazo para la intervención de un caso específico.
Joint Venture: El sector público y el privado son socios en un sector compartiendo sus bienes, activos, experiencias y competencias, bajo el mismo modelo de gestión en proyectos de largo plazo con beneficios compartidos por ambos sectores.
Partnership Investment: El sector público contribuye a financiar proyectos de inversión del sector privado asegurándose que se compartan las ganancias y beneficios generados por el porcentaje de la inversión inicial.
Policy Partnerships: Existe un contrato en el que el sector privado está involucrado en la implementación de un programa de desarrollo específico de una política de Estado.
Articulación para una solución estratégica: Tiene una gran variedad de interacciones entre el sector público y el privado. El sector privado asesora al público en el desarrollo de soluciones críticas. Provee soluciones en la mejora de la gestión pública en las áreas más críticas o problemáticas. El modelo de colaboración es “Ad hoc” de acuerdo a los proyectos y áreas de conflicto.

VI.B. RECONOCER Y CUANTIFICAR LOS PROBABLES EFECTOS MACRO DE LAS TURBULENCIAS. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS. CUANTIFICAR LOS IMPACTOS ESPECÍFICOS EN LA ORGANIZACIÓN. ¿REHACER EL PLAN DE NEGOCIOS?

No se puede identificar lo que no se mide, no se pesa, no se cuantifica…

La crisis requiere de manera urgente la formación de Comités de Crisis que monitoreen la coyuntura local e internacional, y deberán estar coordinados por los mejores administradores, que permitan construir una red de amortiguación permanente que a su vez procese mecanismos para diagramar consensos lógicos y operar. Deberá definirse sus tareas, los plazos y sus controles.

Identificación de nuevos riesgos. Cuantificarlos de la mejor manera posible.
Recordar que la peor estimación es la que NO SE HACE.
Implementación temprana de procesos para neutralizar posibles amenazas.
Generación de nuevos instrumentos de gestión.
Adoptar la actitud que nada ha pasado a ser inrevisable. Todo puede volverse a pensar. Todo permite enfoques alternativos.
Flexibilidad en la organización para adoptar cambios rápidos ante las nuevas circunstancias.
Minimizar la queja y la depresión. Está científicamente comprobado que no ayudan a generar soluciones.

Cada hombre/mujer deberá constituirse en verdaderos "bombero anticrisis" participando del proceso de reconstrucción de las organizaciones, formen o no parte del Comité de Crisis. Será la hora del “nunca mas declamar” para dar paso, nada más y nada menos que “la de hacer”, algo que solamente se logrará con la participación e involucramiento de todos los recursos humanos, cada uno en su puesto dentro del engranaje que es la cadena de valor.

VI.C. PRESERVAR AL MÁXIMO LOS RRHH. CAPACITAR. INVERTIR Y RETENER A LOS MAS VALIOSOS

Llegó la hora de EDUCAR en serio y con mayúsculas. La excusa de cortar el "gasto" en capacitación (miope visión) porque después los RRHH rotan y se van... debiera de una vez por todas ser visualizada como ¿qué pasa "si no invertís", si no los capacitas para esta cruzada épica, si no rotan y encima se quedan en la organización?

Tecnología, dinero, inmuebles, son ya valores indiferenciados; los que hacen la diferencia en el día a día son los recursos humanos, la gente, no solo con sus saberes, conocimientos y habilidades, sino con sus conductas, sus maneras, sus estilos.

La cosa pasa por ver si se es capaz de generar un clima en el que cada uno de ellos dé el máximo de su potencial. Importante el sentimiento de pertenencia, la ¨camiseta que tenga puesto en el proyecto”, hecho que está tremendamente vinculado al capital social o confianza imperante dentro de la organización.

VI.D. LOS RRHH Y EL CAPITAL SOCIAL. LOS VALORES TANGIBLES Y LOS INTANGIBLES

Las posibilidades de lograr mejores resultados en los momentos titánicos en que vivimos, se potencian considerablemente en aquellas organizaciones que poseen altos niveles de Capital Social. Es así como vemos ciertas industrias que habían estado cerradas durante años y están comenzando a operar, algunas bajo la dirección de los mismos trabajadores, ante la posibilidad de exportar o por el encarecimiento de los productos importados. No existen razones para que el tremendo desafío que tiene por delante el empresariado, deba prescindir del enorme factor de cohesión que implica el fortalecimiento del Capital Social corporativo.

Los lubricantes indispensables…..

Sentimientos de pertenencia, compromiso, confianza, afecto por las raíces, desafío en la adversidad, son factores tan importantes como los bienes materiales y financieros en la reconstrucción de las organizaciones, es por ello que la existencia o no de Capital Social, decidirá en gran medida el éxito o el fracaso de este proceso.

Una vez cohesionado al máximo los recursos humanos, estos deberán estar capacitados globalmente para tener una visión global del negocio y sugerir mejoras o nuevos caminos. Con la crisis, mas que nunca se debe encontrar en la fortaleza de la formación del equipo, las respuestas a la incertidumbre.

Se requerirá una enorme dosis de suerte para salir adelante sin seguir las reglas del arte…

Los RRHH de una sociedad globalizada deben tener una visión ensanchada de su tarea. Percibir claramente cómo lo que hacen se integra en el proceso de generación de valor integral de la organización.

Deben comprender el valor de lo tangible y de lo intangible. Saber cuantificar, medir. Monetizar los efectos de su gestión. Desarrollar amplias habilidades en la gestión de los RRHH. Desarrollar habilidades para realizar presentaciones internas y externas que agreguen valor a la gestión global. Percibir el crecimiento de todo lo social, e involucrarse en la creación de Capital Social. Contribuir a la tarea universal de la Responsabilidad Social y Empresaria, y participar de la construcción y control de los indicadores que luego formarán parte del Balance Social. Mantener viva la sensación de control dentro de su sector. Desarrollar herramientas de control interno adaptables a las nuevas tecnologías. Comprender los grandes lineamientos macroeconómicos en los cuales se inserta la organización. Y en muchos casos, prepararse y foguearse, para adquirir mayores responsabilidades y pasar a formar parte de los organismos decisorios de la empresa.

Estos intangibles, se reflejan en los estados contables dinámicos: En los estados de resultados, en los de fluir de fondos y en los de evolución patrimonial. Es allí donde con rentabilidades diferenciales, márgenes sobre ventas distintos, mayores o menores retornos sobre la inversión, mejores o peores retribuciones en dividendos al accionista… y tantos otros indicadores, surge la potencia del intangible global.

Habrá que capacitar y educar al recurso humano promedio en el cuidado y el desarrollo de los intangibles. De esos intangibles que en muchos casos tienen mayor valor que los bienes y recursos que aparecen valorizados en el Balance General.

El intangible motor, compuesto por la clientela, la marca propia, el cuidado permanente de la imagen institucional, el clima de trabajo, la actitud de mejora permanente y de investigación y desarrollo, la capacidad de internacionalización, la actitud de innovación, y también toda la creatividad, la camiseta, la capacidad y flexibilidad de sus recursos humanos, son imprescindibles para la salida de la crisis. Es más, nos arriesgamos a decir como al principio, que será una casualidad enorme que podamos “flotar sin ellos”.

VII - PROGRAMA SINTETICO PARA DISTRIBUIR ENTRE SU GENTE:
MEDIDAS INTEGRALES PARA ENFRENTAR UNA CRISIS. EL LAMENTO NO CAMBIA NADA…….. INVOLUCRARSE AYUDA MUCHO MÁS.

UN POCO DE HISTORIA Y DE DATOS…….

l. En tiempos de crisis, hay que recordar, que desde que el mundo es mundo, ha habido SIEMPRE crisis.

2. Algunas razones:

Baja de la tasa de interés.
Invenciones financieras. Créditos Subprime. Ninja.
Sobrevaloración de la Garantía. Carencia de prudencia.
Incremento exponencial del consumo.
Cuando la tasa de interés tiende a CERO ocurre que el valor presente.
y futuro, coinciden…… lo que es una aberración económica.
Inundación del Cortoplacismo intelectual. Rapidez para la fortuna.
Carencia de perseverancia y moderación en el tiempo. Codicia.
Organismos reguladores, Agencias de Calificación, etc.,: ausentes.
Carencia de controles adecuados.
Tiempos. No funcionamiento de controles existentes.
Restarle importancia a la administración según las reglas del arte.
Carencia de follow-up. Desgano administrador y gestión Light.
Un cierto desprecio por lo que indican los indicadores.

3. CRISIS ANTERIORES Y PRINCIPALES RESPUESTAS:

Tyco, Enron, Parmalat…. Etc. Respuesta: Sarbannes Oxley.
Bancos en el pasado. Nuevas normas de Basilea.

¿Qué vendrá?

Mayor regulación, normas bancarias más rígidas, mayores requerimientos de capital bancario, repensar los instrumentos financieros, cambios de actitud. Regreso a los Fundamentals.
Controles. Aglutinamiento de los principales países para coordinar
Acciones conjuntas: G-20:
- .Restaurar el crédito
- Fortalecer la supervisión y regulación financiera y las instituciones financieras mundiales
- Resistir el proteccionismo y promover el comercio y las inversión mundiales.
- Garantizar una recuperación justa y sostenible para todos.
Prudencia: hasta que el ser humano vuelta a tentarse otra vez.
De allí la enorme importancia de los sistemas, los procesos y los controles.
Las acciones “geniales” al boleo, que no son instrumentales, y que
Forman parte de verdaderos procesos, sistemas, usos, costumbres, estilos y maneras, terminan siendo un “tiro al aire”.

4. ¿QUE LE PASO A MUCHOS ENTES?

Organizaciones con modelos de responsabilidades muy limitadas o diluídas.
Hace falta identificar quien es responsable de cada cosa.
Liderazgo más tradicional, con lineas y funciones más claras.
Tenían los principales ejecutivos dedicados a la dirección y la gestión de la empresa, y muy pocos dedicados al control de lo que se hacía.

5. ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA LIDIAR CON CIRCUNSTANCIAS COMO LA ACTUAL

Entienda o trate de interiorizarse de lo que pasa y sus efectos.
No siempre pánico, su difusión es exponencial.
No se vuelva loco preocupándose, hay que ocuparse.
Reducir los costos fijos y aumentar la flexibilidad de la organización.
Articulación público-privada y privada-privada.
Reestructurar, cuanto más rápido mejor. Esto no es amputar.
Como hacer para reformular la competitividad de la empresa.
Los líderes tienen que controlarse en su responsabilidad.
Pago de premios ligados a performance? You get what you Meassure…
El directorio no es honorífico. Debe funcionar. En serio. Reunirse. Discutir.
La gerencia no es una función respetable que no debe meter constantemente las manos en la masa. Hay algo de “obrero lider de la gestión” en la esencia de la cuestión gerencial.

VIII - TEMAS CONCRETOS SOBRE LOS QUE DEBEN DESARROLLARSE UN ACCIONAR COORDINADO Y PERMANENTE

La primer pregunta: ¿TENEMOS PRODUCTO?

La segunda pregunta: ¿TENEMOS MERCADO PARA ESE PRODUCTO?

La tercer pregunta: ¿ESTAMOS EN CONDICIONES DE SATISFACERLO CON UN PRECIO COMPETITIVO?

El seguimiento de las cobranzas y el control del financiamiento: Hay que tener en cuenta que toda venta recién podemos considerarla como tal cuando se cobra. Muchas veces por cumplir un objetivo comercial se puede asignar partidas a clientes que realmente no merecerían crédito, con lo cuál no habría que haberles vendido. Por otra parte, respecto a la finanzas hay que considerar la rentabilidad de la inversión, aplicarle a cada proyecto medidas de rentabilidad (TIR y CFT, inflación, tipo de cambio), Riesgo y Volatilidad (la volatilidad disminuye con el tiempo), alternativas de inversión y financiamiento que maximicen los recursos de la organización con decisiones entre estar en $ o US$, invertir en Activos Financieros locales e internacionales, bonos, acciones, fideicomisos, fondos comunes de inversión, e inversiones "no tradicionales" (Condo hotels, Pólizas de vida, Taxis / autos de alquiler, Otros).

La relación con los proveedores: Construir cadenas de valor entre proveedores y clientes que agreguen más valor al usuario final, analizar todo tipo de integraciones, entre las que se puede incluir el tema anteriormente analizado de las articulaciones.

Una estructura básica de registros contables, costos y presupuestos. Sin ellos, reemplazando la medición de la evolución por el “olfato” podemos estrellarnos. El termómetro, el cuentakilómetros, y el tensiómetro son elementos fundamentales para saber cómo nos va.

El Cuidado y la retención de la clientela. Un cliente satisfecho, comprará nuestros productos y servicios por largo plazo y comentará su experiencia entre amigos y conocidos, acción también llamada marketing viral, tema que se tratará en el Programa en la unidad de Marketing.

Por lo tanto, tan importante como premiar al área de ventas por cada nuevo cliente obtenido, deberá ser generar una relación duradera con el cliente basada en la confianza, acción a cargo de las áreas de atención del cliente y sin perder de vista las posibilidades que éste tenga de hacer frente a su acreencia, acción a cargo del sector de cobranzas. Dentro del tema de atención al cliente, habrá que ver con especial detalle lo referente a las plataformas de atención al mismo (CRM o customer relationship Management), sistemas muy estandarizados en la actualidad para lograr una atención masiva de clientes, pero por esa misma característica carente de la contención ante clientes disgustados que tendrán que navegar por mares de opciones telefónicas, sin encontrar un operador que los contenga, generando frustración y rechazo a la marca.

Y para finalizar:

El manejo de los inventarios, buscando minimizarlos para reducir la exposición financiera.
La construcción de un tablero de control de crisis o indicadores con frecuencia de revisión semanal.
Involucrar a todos los RRHH. Explicar la situación…. Y hacia donde se pretende llegar.
Acompañar con creatividad. En la crisis hay que capear el corto plazo, sin por ello dejar de construír el mediano y el largo plazo. De lo contrario entramos en “tiempo de descuento”.
Analizar a fondo la compra de herramental o maquinarias. Evaluar alternativas. Leasing. Acuerdos de complementación con quienes ya poseen tecnología disponible y con cierta capacidad ociosa.
La logística en el abastecimiento, la producción y la distribución es vital para el proceso integral de la organización.
Ignorar la tecnología es despreciar la quizás más vital de las medicinas. El “siempre lo hemos hecho así” es quizás el argumento más importante para intentar ver si no hay que cambiarlo.

IX - ALGUNAS CONCLUSIONES FINALES NO NECESARIAMENTE COMPLETAS

La reconstrucción no será instantánea, porque hay que restañar los valores, los sistemas, el cambio de las actitudes, el restablecimiento de la confianza, los procesos seguros, los controles funcionando sin fisuras, el respeto riguroso por las reglas del arte de cada especialidad, todo ello con liderazgos impecables en los talentos y en las formas. La mejor solución instrumental naufragará si no va acompañada de honradez, decencia y sensatez.

Es un tema de transitar el camino. No hay llegada. Siempre nos van a correr para adelante los objetivos… y habrá que seguirlos persiguiendo.

En las crisis, las culturas del paro entorpecedor y de la dilación sorda en atender demandas lo único que hacen es agregarle costos a la coyuntura. Debemos cambiar de raíz. Se abre entonces un mundo nuevo de articulaciones diferentes, donde no hay mucho lugar para la protesta permanente o para la sordera ante los reclamos. Si los acuerdos prevalecen sobre la lucha, si atravesamos los puentes de la discordia a la concordia, habremos hecho una contribución extraordinaria para no condicionarles el futuro a nuestros jóvenes.

Atravesar la crisis, implica quizás un cambio profundo en muchas cosas. En la manera de hacer las cosas. Un replanteo en las fuentes de energía. Un cambio importante en la relación de los RRHH y de ellos con la Organización. Es un camino de doble mano. Habrá también que modificar cosas que llevan tiempo: maneras, costumbres, estilos, conductas, comportamientos. En definitiva es producir el gran salto que va del actual ESTILO DE VIDA a la CALIDAD DE VIDA.

¿Improbable? ¿Imposible? ¿Utópico? Puede ser, pero lo utópico se convierte en realidad, simplemente cuando los humanos se dan cuenta que es la única salida.